Voorbeeldpagina's theorieboek 1 vwo van Management & Organisatie in Balans, 7e editie.
VWO THEORIEBOEK 1
Management
& Organisatie
in Balans
Sarina van Vlimmeren Wim de Reuver Tom van Vlimmeren
Vormgeving en lay-out Boekverzorging:
Zefier Tekstverwerking, Breda
Ontwerp omslag: Marc Heijmans, Breda Ontwerp binnenwerk: Marc Heijmans, Breda Omslagbeeld:
Thinkstockphotos en Tom van Vlimmeren
Contactgegevens uitgever Uitgeverij Van Vlimmeren B.V.
Sint Josephsstraat 13 4702 CT Roosendaal Tel: 0165 – 54 88 24 Fax: 0165 – 54 88 23
info@uitgeverijvanvlimmeren.nl www.uitgeverijvanvlimmeren.nl
Methodesite 7e druk www.managementenorganisatieinbalans.nl
NUR 162 ISBN 978 94 9165 309 4 Zevende druk, eerste oplage
© 2013 Uitgeverij Van Vlimmeren B.V., Roosendaal, Nederland.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomati- seerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16B Auteurswet 1912 j° het Besluit van 20 juni 1974, St.b. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, St.b. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Re- prorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich tot de uitgever en tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Repro- ductierechten Organisatie, postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl) te wenden.
Veel meer informatie over het gebruik van muziek, film en het maken van kopieën in het onderwijs vindt u op www.auteursrechtenonderwijs.nl.
All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval or database system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.
Voorwoord
Voorwoord
Je hebt gekozen voor het vak Management & Organisatie. Management & Organisatie is een breed vak met de meest uiteenlopende onderwerpen. Onderwerpen zoals het opstellen van financiële overzichten, het uitdenken van een strategie voor webvertising, het maken van interestberekeningen, het herkennen van leiderschapsstijlen, het uit- voeren van kostencalculaties, zowel handmatig als met spreadsheets, het beheersen van com- municatietechnieken, kennis van wetgeving, het voorkomen van fraude, de keuze van een hypotheekvorm of een onderneming starten, lijken niet zoveel met elkaar te hebben. Maar het zijn allemaal onderwerpen die je aan zult treffen in M&O in Balans . En zo zijn er nog veel meer. Afwisseling genoeg! De stof is verdeeld in domeinen. De inhoud van de domeinen C, E en G kan worden geëxamineerd op het centraal eindexamen. De inhoud van de domeinen B, D en F is schoolexamenstof. Domein A is gemengd. Per domein en per hoofdstuk geven we aan of het centraal eindexamenstof (CE) is of schoolexamenstof (SE). Onderaan de gekleurde balk aan de zijkant staat CE of SE. Je kunt het ook zien aan de kleur van de hoofdstukken; de SE-stof staat in roodtinten: rood , oranje en fuchsia . Je docent bepaalt welke delen je voor het schoolexamen doet.
Actuele onderwerpen vind je op de website bij deze methode: www.managementenorganisatieinbalans.nl .
We hebben ook de zevende editie van Management & Organisatie in Balans geschreven om er zelfstandig mee te kunnen werken. In het theorieboek vind je de verwijzingen naar de opgaven op het moment dat het van belang is dat je oefent door opgaven te maken. Er zijn uitgebreide antwoordenboeken beschikbaar. De scholen hebben een grote vrijheid om het onderwijs naar eigen inzicht in te richten. Er zijn scholen waar helemaal zelfstandig wordt gewerkt; er zijn ook scholen waar meer klassikaal wordt gewerkt. Op welke school je ook zit, met deze methode kun je altijd uit de voeten.
We wensen je veel plezier met M&O in Balans !
Najaar 2013
Sarina van Vlimmeren
Wim de Reuver Tom van Vlimmeren
Management & Organisatie In Balans
3
Inhoudsopgave
Algemeen
Domein A Basisvaardigheden
7
Domein B Organisatie
61
1
Management en organisatie
7
5
Organisaties en besluitvorming
61
1.1 Organisaties 1.2 Management
7
5.1 Organisatietheorieën
62 64 67 69 70 71 72 73 76 78 79 81 84 86 87 89
10
5.2 Lijnorganisatie en lijn-staforganisatie
1.3 Gegevens en informatie 12 1.4 Communicatie, informatie en informatiestromen 15 Begrippenlijst 16
5.3 Andere organisatiestructuren
5.4 Besluitvorming
5.5 Besluitvormingsfasen 5.6 Besluitvormingsregels 5.7 Besluitvormingsmethoden
2
Basisrekenvaardigheden
17
2.1 Procenten en promillages
18 23 26 28
Begrippenlijst
2.2 Indexcijfers
2.3 Vreemde valuta
6
Leiderschap
75
6.1 Omspanningvermogen en spanwijdte
Begrippenlijst
6.2 Theorie X en theorie Y 6.3 Leiderschapsstijlen 6.4 Situatiegericht leiderschap 6.5 Managementmethoden
3
Balans en winst-en-verliesrekening
29
3.1 Beginbalans
30 32 36 37
3.2 Veranderingen op de balans 3.3 Volgorde van de balans
6.6 Humanresourcesmanagement (HRM)
3.4 Samenstellen van de winst-en-verliesrekening 3.5 Samenstellen van de balans en winst-en-verlies- rekening
6.7 Change management
Begrippenlijst
40 44
Begrippenlijst
7
Communicatieproces
91
7.1 Definitie van communicatie 7.2 Uitbreiding van het ZMBO-model
92 95 98 99
4
Basis spreadsheets
45
4.1 Basisfuncties
46 52 55 58 60
7.3 Verstorende elementen in het ZMBO-model
4.2 Rekenen 4.3 Databank 4.4 Grafieken
7.4 Interculturele communicatie 7.5 Richting van de communicatie
101 104
Begrippenlijst
Begrippenlijst
8
Communicatievormen
105
8.1 Verbale en non-verbale communicatie 8.2 Eenzijdige, tweezijdige en meerzijdige communicatie 8.3 Formele en informele communicatie
106
108 109 110 113 114 118 120 123 124 126 127 129 131 133
8.4 Gesprekken
8.5 Toespraken en presentaties
8.6 Vergadertechnieken
Begrippenlijst
9
Personeelsbeleid
119
9.1 Motivatie
9.2 Sociaal beleid
9.3 Werving
9.4 Begeleiding
9.5 Arbeidsovereenkomst
9.6 Loon en sociale verzekeringen
9.7 Overheid
Begrippenlijst
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
4
Domein C Financiering
135
Domein D Marketing
221
Inhoudsopgave
10 Enkelvoudige en samengestelde interest 10.1 Enkelvoudige en samengestelde interest 136 10.2 Berekening van de eindwaarde van één bedrag 137 10.3 Berekening van de contante waarde van één bedrag 139 10.4 Aflossen op leningen 141 Begrippenlijst 144 146 11.2 Berekening van de contante waarde van een rente 149 11.3 Eindwaarde van een rente met een formule 151 11.4 Contante waarde van een rente met een formule 153 11.5 Nominale en effectieve interest 155 Begrippenlijst 156 11 Renten 11.1 Berekening van de eindwaarde van een rente
135
17 Marketing
221
17.1 Marketingaspecten 17.2 Aankoopgedrag
222 223 224 226 227 228 230
17.3 Marktonderzoek en marktaandeel
17.4 Marktsegmentatie
17.5 Het merk
17.6 Marketing van niet-commerciële organisaties
Begrippenlijst
145
18
Product, prijs en distributie
231
18.1 Het product
232 234
18.2 Levenscyclus van een product
18.3 Prijsbeleid bij een commerciële organisatie 236 18.4 Prijsbeleid bij een niet-commerciële organisatie 239 18.5 Logistiek en distributie 240 18.6 Logistiek en voorraadsystemen 243 Begrippenlijst 247
12
Rechtsvormen
157
12.1 Organisaties 12.2 Eenmanszaak
158 159
19
Communicatiebeleid
249
19.1 Persoonlijke verkoop
250 252 253 255 256 258 260 264 266 268 270 272 274
12.3 Vennootschap onder firma 161 12.4 Besloten vennootschap en naamloze vennootschap163 12.5 Vereniging 165 12.6 Stichting 167 12.7 Financiering van niet-commerciële organisaties 168 Begrippenlijst 169
19.2 Reclame
19.3 Communicatiemiddelen en mediatypen
19.4 Public relations 19.5 Sociale marketing
Begrippenlijst
13
Eigen vermogen
171
20
Strategische keuzes
259
13.1 Aandelenkapitaal
172 174 176 180 182 184 187 190 192 196 198 200 202 205 206 207 208 210 212 214 216 218 220
20.1 Concurrentieanalyse
13.2 Preferent aandelenkapitaal 13.3 Emissie van aandelen
20.2 Marktanalyse
20.3 Product-marktstrategieën
13.4 Reserves
20.4 Portfolioanalyse
13.5 Intrinsieke waarde
20.5 Kosten van het distributiekanaal 20.6 Kosten van media en promotie
13.6 Dividend
Begrippenlijst
Begrippenlijst
14
Vreemd vermogen op lange termijn
189
21
E-business
275
14.1 Obligatielening 14.2 Lineaire hypotheek 14.3 Spaarhypotheek 14.4 Annuïteitenhypotheek
21.1 E-marketingbeleid
276 278
21.2 E-commerce
21.3 E-mailmarketing, zoekmachineoptimalisatie en webvertising
280 283 286
Begrippenlijst
21.4 Wet- en regelgeving
Begrippenlijst
15
Vreemd vermogen op korte termijn
201
15.1 Leverancierskrediet 15.2 Afnemerskrediet
15.3 Rekening-courantkrediet
15.4 Leasing
15.5 Consumptief krediet
Begrippenlijst
16
Vermogensmarkt
211
16.1 Vragers van vermogen 16.2 Aanbieders van vermogen 16.3 Geldmarkt en de kapitaalmarkt 16.4 De Amsterdamse effectenbeurs
Begrippenlijst
Management & Organisatie In Balans
5
Domein E Financieel beleid
287
22 Algemeen
Voorraadregistratie en -waardering
287
Register
351
22.1 Economische en technische voorraad
288 290 292 296 299 302
22.2 Fifo-systeem 22.3 Lifo-systeem
Illustratieverantwoording
355
22.4 Vaste verrekenprijs
22.5 Vervangingswaardemethode
Begrippenlijst
23
Kosten van duurzame productiemiddelen
303
23.1 Afschrijven
304
23.2 Afschrijven met een vast percentage van de aanschafprijs 306 23.3 Overige kosten van duurzame productiemiddelen 308 Begrippenlijst 310
24
Brutowinstopslagmethode
311
24.1 Omzetbelasting 312 24.2 Berekening van de verkoopprijs bij de brutowinst- opslagmethode 315 24.3 Voorcalculatorische nettowinst bij de brutowinst- opslagmethode 317 24.4 Nacalculatorische nettowinst bij de brutowinst- opslagmethode 321 Begrippenlijst 324
25
Nettowinstopslagmethode
325
25.1 Berekening van de verkoopprijs bij de nettowinst- opslagmethode
326 328
25.2 Opslagpercentages
25.3 Voorcalculatorische nettowinst bij de nettowinst- opslagmethode 25.4 Nacalculatorische nettowinst bij de nettowinst- opslagmethode
329
331 334
Begrippenlijst
26
Break-evenanalyse
335
26.1 Variabele en constante kosten
336 340 344 350
26.2 Break-evenanalyse
26.3 Grafieken van de break-evenanalyse
Begrippenlijst
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
6
Hoofdstuk 1 Management en organisatie
Hoofdstuk 1
1.1 Organisaties 1.2 Management 1.3 Gegevens en informatie 1.4 Communicatie, informatie en informatiestromen
Management en organisatie
In dit eerste hoofdstuk bespreken we een aantal begrippen die je daarna in de hele stof weer tegenkomt. We leggen uit wat organisaties zijn. Vervolgens gaan we in op het begrip ‘ma- nagement’ en laten we zien wat de taken van het management zijn en welke rol de doel- stellingen spelen. Vervolgens gaan we in op de begrippen ‘gegevens’ en ‘informatie’. Aan het eind van dit hoofdstuk leggen we een relatie tussen de begrippen ‘communicatie’ en ‘informatie’. We laten zien dat de combinatie van deze twee in en om een organisatie leidt tot informatiestromen.
SE
Management & Organisatie in Balans
7
c → Selecteer cel A1 en sorteer op dezelfde manier als bij vraag b.
d Door te filteren maken we op basis van criteria rijen onzichtbaar zodat we een overzicht heb- ben van de rijen die aan de filtervoorwaarden voldoen. Om te filteren selecteren we een cel boven of onder het te filteren gebied. De filterfuncties vinden we via het pijltje naast . → Selecteer cel A1. → Ga via naar Filter.
Domein A Basisvaardigheden
Hierna krijgen we een beeld met allemaal pijltjes naar de rest van de kolom er onder. Ge- vraagd is een filtering op een looptijd van meer dan vijf weken. We klikken dan op het pijltje boven de Looptijd schuld in weken en vullen de voorwaarde in. → Klik op het pijltje van de kolom Looptijd schuld in weken en kies voor Getalfilters en ver- volgens voor Groter dan…
We willen de crediteuren zien aan wie de schuld meer dan vijf weken oud is, dus we vullen het scherm als volgt in.
SE
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
56
Als we OK geven, krijgen we het volgende beeld.
Hoofdstuk 4 Basis spreadsheets
Alleen crediteuren aan wie Wikkie een schuld heeft die al langer dan vijf weken uitstaat, zijn nog zichtbaar.
e → Klik op het pijtje bij Overschrijding kredietlimiet en kies voor:
We zien dat er twee crediteuren overblijven die aan beide voorwaarden voldoen.
Maak opgave 4.3.
SE
Management & Organisatie in Balans
57
6.6 Humanresourcesmanagement (HRM)
Domein B Organisatie
Je kunt • de kenmerken van HRM noemen. • verklaren waarom HRM is ontstaan. • de eisen voor de invoering van HRM noemen. • gemotiveerd kritiek geven op HRM.
Een veel besproken managementopvatting is humanresourcesmanagement (HRM). In de praktijk wordt de term HRM vaak gebruikt als synoniem voor sociaal beleid. Het lijkt dan alsof HRM een specialisme van personeelszaken is. Dat is niet juist. HRM is een managementopvatting met con- sequenties voor de hele organisatie (niet alleen voor het sociaal beleid).
HRM is het op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen en benutten van menselijke mogelijkheden, voor zowel medewerkers als organisatie.
HRM
HRM neemt aan dat medewerkers onbenutte capaciteiten hebben. Als de organisatie zorgt voor een omgeving waarin deze capaciteiten (resources) volledig tot hun recht komen, ontstaat meer tevredenheid en volgen betere prestaties. HRM is erop gericht om menselijke mogelijkheden op alle niveaus maximaal te benutten. Dat doet HRM door te proberen een dynamisch evenwicht te krijgen tussen organisatiestructuur en menselijke capaciteiten. Invoering van HRM De keuze voor HRM is een strategische keuze, die zijn weerslag heeft op de hele organisatie. De keuze voor HRM wordt dus op topmanagementniveau gemaakt. Het is een beleidskeuze en wordt compleet met doelstellingen, deelplannen, activiteiten, middelen en tijdplanningen uitgewerkt. HRM kan alleen slagen als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan: • Het management is overtuigd van het belang van menselijke inzet en laat dit ook merken. • Het management richt zich bij beleids- en besluitvorming systematisch op integratie van het personeelsbeleid in het totaalbeleid. • Het management beschikt over een samenhangend systeem van uitgangspunten, doelen, ma- nagementtechnieken en individuele personeelsontwikkelings- en begeleidingssystemen. Kritische kanttekeningen bij HRM Soms wordt HRM beschreven alsof er geen enkele betere managementopvatting bestaat. Toch passen bij HRM ook kritische kanttekeningen. Er is het risico van • inflexibel personeelsbeleid. HRM grijpt niet alleen diep in de structuur in maar ook in de cultuur van de organisatie. Te starre invoering van HRM kan ertoe leiden dat de organisatie niet meer goed kan inspelen op de veranderende opvattingen over de menselijke inzet in de organisatie. Dat is het tegengestelde van wat de organisatie wil bereiken: flexibiliteit. • selectief personeelsbeleid. De kans bestaat dat HRM zich te sterk richt op schaarse recources. Dat leidt tot selectief, soms elitair personeelsbeleid waarbij HMR te veel individuele aandacht geeft aan personen met schaarse capaciteiten en daarbij de andere medewerkers ‘vergeet’. • ondoelmatigheid. De organisatie moet natuurlijk wel behoefte hebben aan vaardigheden waar- voor medewerkers zich laten bijscholen. Het heeft geen enkele zin capaciteiten aan te boren
die de organisatie vervolgens niet kan be- nutten. Het is duidelijk dat personeelsleden die tijd en moeite hebben geïnvesteerd voor scholing in een bepaalde richting, gefrus- treerd raken als ze hun verworven vaardig- heden niet kunnen gebruiken.
• te individualistische werkhouding. Het is de kracht van HRM dat de medewerker als individu wordt aangesproken. Die individualistische benadering kan strijdig zijn met de collectieve ge- dachte en het belang van de organisatie.
SE
Maak opgave 6.15.
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
86
6.7 Change management
Hoofdstuk 6 Leiderschap
Je kunt bij grote veranderingen in de organisatie • beschrijven welke vormen van weerstand bestaan. • verklaren waardoor weerstand wordt veroorzaakt. • beschrijven op welke wijze weerstand bestreden kan worden.
Een onderneming is geen statisch geheel. Kleine wijzigingen in bijvoorbeeld het beleid zijn nor- maal en roepen weinig weerstand op. Soms vindt een grote verandering plaats binnen een organisatie. Voorbeelden zijn een reorgani- satie of de invoering van een nieuw IT-systeem. Een geslaagde reorganisatie is vaak belangrijk voor het voortbestaan van de onderneming. Binnen de onderneming kunnen personeelsleden weerstand hebben tegen geplande veranderingen: ze willen geen veranderingen. Soms is er zelfs sprake van sabotage. Weerstand Weerstand komt door een aantal oorzaken: gevoel, verstand en daaruit volgend het gedrag van medewerkers. In de eerste plaats heeft weerstand met gevoel te maken. Het is de vraag welk ge- voel een medewerker heeft bij de geplande verandering. Zo kan bij een fusie de angst ontstaan dat je ontslagen wordt. Deze gevoelens veroorzaken vaak stress en onrust. Weerstand heeft ook te maken met verstand, dus met rationeel denken. Dan speelt de mening van de medewerker over de geplande verandering een rol. Een winstgevende onderneming kan bijvoorbeeld bezuinigen als zij verwacht in de toekomst verliesgevend te worden of ze kan bezui- nigen om de winst te maximaliseren. Een medewerker die daarvoor misschien zelfs ontslagen zal worden, denkt vermoedelijk dat de bezuiniging een slecht plan is. Zijn belang is strijdig met dat van de onderneming en de aandeelhouder die het rendement uit zijn belegging wil optimaliseren. De laatste oorzaak van weerstand is het gedrag van de medewerker. Het gedrag is een gevolg van het gevoel en de gedachten van een medewerker. Er zijn twee vormen van weerstand: de actieve en passieve vorm. Meestal komt een combinatie van actieve en passieve weerstand voor. Een medewerker die actief weerstand biedt, is zichtbaar en herkenbaar, bijvoorbeeld doordat de medewerker ruzie maakt of geruchten verspreidt binnen de onderneming. Het stellen van veel kritische vragen is ook een vorm van actieve weerstand. Dit is niet per definitie negatief voor de organisatie. Door de kritische houding van een medewerker gaat de onderneming vaak serieus op het commentaar in. Hierdoor komen soms fouten naar boven of manieren waar- door de verandering efficiënter kan worden doorgevoerd.
Actieve weerstand
SE
Actieve of passieve weerstand?
Management & Organisatie in Balans
87
14.3 Spaarhypotheek
Spaarhypotheek Overlijdens- risicoverzeke- ring Domein C Financiering
Je kunt • de eigenschappen van de spaarhypotheek beschrijven. • de voor- en nadelen noemen van de spaarhypotheek.
We gaan in deze paragraaf uit van de gegevens van voorbeeld 14.1: een lening van € 100.000 tegen 6% met een looptijd van tien jaar.
Het kenmerkende van een spaarhypotheek is dat je tijdens de looptijd niet aflost. In plaats daarvan betaal je elk jaar (of elke maand) een spaarpremie. Deze premies worden belegd, zodat je na tien jaar over een bedrag van € 100.000 beschikt, waarmee de lening kan worden afgelost. De hoogte van de spaarpremie is onder meer afhankelijk van de looptijd van de lening en de leeftijd van de geldnemer. Naarmate de looptijd korter is, zul je meer premie moeten betalen om voldoende bij elkaar te krijgen voor de aflossing. Een onderdeel van de spaarpremie kan de premie voor een overlijdensrisicoverzekering zijn: als degene die de hypotheek afsluit gedurende de looptijd van de lening overlijdt, wordt de resterende schuld kwijtgescholden. Hoe jonger je bent, des te minder risico loopt de geldgever dat je gedu- rende de looptijd van de lening zult overlijden. De spaarpremie (overlijdensrisicoverzekering) kan dan lager zijn dan bij iemand die een stuk ouder is. Afhankelijk van de afspraken is de overlijdensrisicopremie een onderdeel van de spaarpremie of staat deze los van de spaarpremie. In dat laatste geval wordt de overlijdensrisicodeel niet belegd maar bijvoorbeeld bij een verzekeringsmaatschappij gestort. Omdat Jan € 100.000 heeft geleend, waarop hij niet hoeft af te lossen, moet hij elk jaar € 6.000 interest betalen. De interestbedragen van spaarhypotheken die na 1 januari 2013 zijn afgesloten mag je niet meer als aftrekpost van je inkomen opnemen.
In het volgende overzicht gaan we uit van een premiebetaling en interestbetaling aan het einde van het jaar.
Premie, interest en maandlasten bij de spaarhypotheek Jaren Geleend Spaarpremie Interest:
Jaarlasten:
Lasten
bedrag
6% van A
B + C
per maand: D/12
A
B
C
D
E
1 2 3 4 5 6 7 8 9
100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 8.209,65 82.096,50
6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65 14.209,65
1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14 1.184,14
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
10
€
€
€
€
€
60.000
€ 142.096,50
€
€
Wanneer je dit overzicht vergelijkt met dat van de lineaire aflossing, zie je dat Jan nu in totaal aan interest betaalt 10 € 6.000 = € 60.000. Bij lineaire aflossing betaalt hij slechts € 33.000 interest, waarvan de Belastingdienst ongever 40% voor haar rekening neemt. Daar staat tegenover dat bij de lineaire hypotheek elk jaar € 10.000 aflossing moet worden betaald, terwijl je bij de spaarhy- potheek in dit voorbeeld gedurende tien jaar ‘slechts’ € 8.209,65 per jaar aan premie betaalt.
CE
Na tien jaar ontvangt Jan € 100.000, waarmee hij de lening kan aflossen. Dit bedrag is gelijk aan de betaalde spaarpremie van € 82.096,50 plus de interest over de belegde spaarpremie.
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
196
De interest over de belegde spaarpremie bedraagt dus € 100.000 – € 82.096,50 = € 17.903,50.
Grafisch kunnen we dit als volgt voorstellen:
Hoofdstuk 14 Vreemd vermogen op lange termijn
Verloop schuldrest
Verloop jaarlijkse uitgaven
€ 100.000 € 90.000 € 80.000 € 70.000 € 60.000 € 50.000 € 40.000 € 30.000 € 20.000 € 10.000
€ 20.000 € 18.000 € 16.000 € 14.209,65 € 12.000 € 10.000
Premie
Schuld
8.000 6.000 4.000 2.000
€
€
€
Interest
€
0
0
€
€
0
2
4
6
8
10
0
2
4
6
8
10
Jaren
Jaren
Spaarhypotheek
Als voordelen van de spaarhypotheek noemen we: • Over de interest van het spaarbedrag hoef je onder bepaalde voorwaarden geen belasting te betalen. • De maandlasten blijven elk jaar even hoog, zodat je precies weet waar je aan toe bent. Als nadelen van de spaarhypotheek noemen we: • De interestlasten zijn hoog: je betaalt elk jaar interest over het geleende bedrag. • Het percentage interest dat je over het spaarbedrag vergoed krijgt, is vaak lager dan het per- centage dat je zelf moet betalen. • Geen belastingaftrek.
Voordelen
Nadelen
Maak de opgaven 14.9 en 14.10.
CE
Management & Organisatie in Balans
197
Begrippenlijst
Domein D Marketing
20.1 Concurrentieanalyse
20.3 Product-marktstrategieën
Bedrijfstak Een bedrijfstak bestaat uit de bedrijven op dezelfde hoogte in de bedrijfskolom binnen een bepaalde branche. Vijfkrachtenmodel Model van Porter om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak te analyseren. De aantrekkelijkheid van een bedrijfstak is afhanke- lijk van leveranciers, kopers, potentiële toetreders, substituten en de concurrentie binnen de bedrijfstak zelf. Verticale concurrentie Deze gaat over de onderhandelingsmacht van leveranciers en kopers. Horizontale concurrentie Deze bestaat uit potentiële toetreders tot de markt, de bedrijfs- takconcurrentie en aanbieders van substituten. Concurrentie binnen de bedrijfstak De mate van concurrentie is afhankelijk van het aantal concur- renten, de productdifferentiatie (verschillen tussen de produc- ten) en de marktcapaciteit (of de markt al ‘vol’ is of dat er nog meer vraag dan aanbod is). Potentiële toetreders Het aantal is afhankelijk van de kapitaalintensiteit (of er veel vermogen nodig is om een onderneming in die branche op te richten), schaalvoordelen (of productie bij hoge of ook al bij kleine aantallen rendabel is), toegang tot distributiekanalen en wetgeving. Substituten Een alternatief product dat het originele product kan vervan- gen. Kopers De invloed van deze hangt af van de prijsgevoeligheid, de be- schikbaarheid van informatie en het relatieve belang van een groep. 3C model Dit model neemt aan dat het succes van een onderneming af- hankelijk is van drie factoren: customers (klanten), corporation (bedrijf) en competition (concurrentie). Customers We kijken bij klanten naar het productgebruik en het consu- menttype. Company De onderneming moet haar imago, kostenstructuur, zwakke punten en sterke punten kennen. Competition Het onderscheiden van concurrenten met het imago, de markt- positie, het productontwerp en bijvoorbeeld uitgebreide garan- tie. 20.2 Marktanalyse
SWOT-analyse De S staat voor strength (sterkte), de W voor weakness (zwakte), de O voor opportunities (kansen) en de T voor threats (bedreigingen). Met deze analyse kijken we hoe de onderne- ming ervoor staat door onderzoek te doen naar de kansen in de omgeving, de bedreigingen in de omgeving, de sterke kanten van de eigen organisatie en de zwakke kanten van de eigen or- ganisatie.
Groeistrategieën Methodes om te groeien voor een onderneming.
Marktpenetratie Het vergroten van het marktaandeel in een al bestaande markt.
Productontwikkeling Nieuwe producten aanbieden op al bestaande markten.
Marktontwikkeling Bestaande producten aanbieden op nieuwe markten.
Diversificatie Nieuwe producten aanbieden op nieuwe markten.
20.4 Portfolioanalyse
Portfolioanalyse Een model waarmee een onderneming de situatie van haar producten analyseert. Question marks (wild cats) Producten met een laag marktaandeel in een snel groeiende markt. Stars Stars zijn producten met een hoog marktaandeel in een snel groeiende markt. Cash cows Cash cows zijn producten met een hoog marktaandeel in een marktsegment met een beperkte groei. Dogs Dogs zijn producten met een laag marktaandeel in een beperkt groeiend marktsegment.
SE
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
274
Hoofdstuk 21 E-business
Hoofdstuk 21 E-Business
21.1 E-marketingbeleid 21.2 E-commerce 21.3 E-mailmarketing, zoekmachineoptimalisatie en webvertising 21.4 Wet- en regelgeving Marketing zonder internet en zonder handel via internet is ondenkbaar. In de eerste para- graaf bespreken we een mentaliteitsverandering. De focus van ondernemingen gaat zich steeds meer richten op de wensen van consumenten. We vervolgen in de tweede paragraaf van dit hoofdstuk met e-commerce. Het gaat onder meer over de werking van webwinkels en voorraadbeheer. Vaak gebruik je een zoekmachine om dingen op internet te zoeken. Voor ondernemingen is het belangrijk om goed te scoren in de zoekresultaten. Optimalisatie daar- van komt in de derde paragraaf aan de orde. Ook e-mailmarketing en adverteren op internet bespreken we in de derde paragraaf van dit hoofdstuk. Internet is een handig medium voor marketing. In de laatste paragraaf zie je dat de wet- en regelgeving ondernemingen beperkt in hun handelen; het doel is de bescherming van consumenten.
SE
Management & Organisatie in Balans
275
26.3 Grafieken van de break-evenanalyse
TO-lijn en TK-lijn Domein E Financieel beleid
Je kunt • de break-evenafzet en de break-evenomzet grafisch bepalen met behulp van de totale op- brengstenlijn en de totale kostenlijn. • de break-evenafzet grafisch bepalen met behulp van de lijn van de totale constante kosten en de lijn van de dekkingsbijdrage.
We laten in een voorbeeld zien hoe we de break-evenafzet en omzet bepalen met behulp van de totale opbrengstenlijn en totale kostenlijn.
Voorbeeld 26.8 Sera BV verhandelt uitsluitend het product Walmar. De verwachte inkoopprijs voor 2014 is € 3,50 per stuk. De verwachte overige variabele kosten zijn € 1,50 per stuk, en de verwachte constante kosten voor 2014 zijn € 80.000. De verkoopprijs is in 2014 € 12. De capaciteit van Sera BV is 20.000 producten per jaar. Gevraagd a Bereken de verwachte break-evenafzet en de verwachte break-evenomzet in 2014. b Teken de break-evenafzet en de break-evenomzet in een grafiek. c Bereken bij welke afzet de nettowinst in 2014 € 45.000 is. Wanneer Sera BV één product Walmar verkoopt, ontvangt ze € 12. Met behulp van de omzet moet Sera BV, als er winst noch verlies is, de inkoopwaarde van de omzet, de overige vari- abele en de constante kosten dekken. Eerst verminderen we de verkoopprijs met de kosten die afhankelijk van de afzet zijn, de in- koopprijs en de overige variabele kosten per stuk. Dan houden we de dekkingsbijdrage van € 12 – € 3,50 – € 1,50 = € 7 over. Deze dekkingsbijdrage van € 7 per product moet de constante kosten dekken. De constante kosten voor 2014 zijn € 80.000. Om deze € 80.000 terug te verdienen, is een afzet nodig van € 80.000/ € 7 = 11.428,6 producten. De break-evenafzet moet altijd een heel aantal zijn, omdat Sera BV alleen volledige produc- ten kan verkopen. We moeten altijd naar boven afronden, omdat de kosten pas volledig ge- dekt worden bij 11.429 producten (dus ook een uitkomst van 11.428,4 moet naar boven af- gerond worden op 11.429). De break-evenomzet is 11.429 € 12 = € 137.148 . Uitwerking a Ook nu kun je zelf een methode kiezen. We laten eerst een berekening zien zonder symbolen.
Eerste manier We stellen de break-evenafzet op X.
Omzet = afzet verkoopprijs =
12 ,0 X
3,5X
Inkoopwaarde = afzet inkoopprijs =
Brutowinst
8,5X 1,5X
Overige variabele kosten
Dekkingsbijdrage Constante kosten
7 ,0 X
80.000
€
Nettowinst
0
€
Bij een nettowinst van € 0, is de dekkingsbijdrage van 7X gelijk aan € 80.000. De break-evenafzet is € 80.000/7 = (afgerond) 11.429 producten.
CE
Uitgeverij Van Vlimmeren BV
344
Tweede manier TO = TK → 12X = 3,5X + 1,5X + 80.000 → 12X – 3,5X – 1,5X = 80.000 → 7X = 80.000, dus X = (afgerond) 11.429 producten. Derde manier Met behulp van de formule: BEA = C/(p – v). BEA = € 80.000/( € 12 – € 3,50 – € 1,50) = € 80.000/ € 7 = (afgerond) 11.429 producten . b De break-evenafzet is de afzet waarbij de nettowinst 0 of nihil is: de kosten zijn dan gelijk aan de opbrengsten. Om de break-evenafzet te bepalen, tekenen we de opbrengstenlijn en de kostenlijn. Waar deze lijnen elkaar snijden, ligt het break-evenpunt. De lijn van de totale kosten (TK-lijn) vinden we door de constante kosten en de variabele kosten bij elkaar op te tellen. De constante kosten zijn onafhankelijk van de afzet: bij elke verkoopomvang zijn de constante kosten € 80.000. Daardoor loopt de lijn die de constante kosten weergeeft evenwijdig aan de x-as op een hoogte van € 80.000. Omdat we aannemen dat de variabele kosten proportioneel zijn, is de lijn die de totale varia- bele kosten weergeeft een rechte lijn en is ook de lijn die de totale kosten weergeeft een rechte lijn. Om een rechte lijn te tekenen, hebben we minimaal twee punten nodig. We berekenen de totale kosten bij bijvoorbeeld een afzet van 0 producten en bij een afzet van 20.000 produc- ten. Bij een afzet van 0 zijn de totale kosten gelijk aan de constante kosten van € 80.000 (de va- riabele kosten zijn dan € 0). Bij een afzet van 20.000 producten zijn de totale kosten: Constante kosten € 80.000 Variabele kosten: 20.000 € 5 = € 100.000
Hoofdstuk 26 Break-evenanalyse
Totale kosten
180.000
€
We hebben nu twee punten aan de hand waarvan we de lijn kunnen tekenen. Bij een afzet van 0 zijn de totale kosten € 80.000 en bij een afzet van 20.000 zijn ze € 180.000. Als we deze twee punten door een lijn verbinden, krijgen we de totale kostenlijn.
240
200
TK
€ 1.000
160
Totale kosten
120
80
40
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Afzet 1.000
Om de TK-lijn te tekenen, kunnen we ook de TK-functie gebruiken. Deze functie geeft het verband tussen de totale kosten (TK) en de productie en/of afzet (= q van kwantiteit of hoe- veelheid). De totale kosten bestaan uit de variabele kosten die variëren met q en de constante kosten die onafhankelijk zijn van q. De variabele kosten per product zijn € 5 en de totale con-
CE
Management & Organisatie in Balans
345
Made with FlippingBook